経営コンサルティングの仕事は、クライアントの置かれている固有文脈に根差した問題解決をサービスとして提供する。この仕事は、カスタマイゼーションの程度を高めることで得られる効用の非線形な伸びをバックボーンとしており、それゆえに、一品モノ生産の性格を色濃く残している。一品モノ生産であるにも拘らず安定的に高い生産性を誇るには、共通項である「問題解決」が技術として修められていなければならない。
しかしながら、この「問題解決」の作法は、咀嚼しやすい大きさにパッケージングされた断片的な知識として市場で流通しており、それぞれで用いられている概念/表現にも揺れが存在するため、根幹にあたる知識体系を習得しにくくなっているように感じている。また、有力な体系として7 Stepsのような強力なツールもあるものの、実際に運用しようとしてみると、依然ハイコンテクストだと感じる。
そのような問題意識から、僕のチームでは以下のような体系を用いている。
プロセスの記述
あらゆる戦略策定の中心的な問いは、煎じ詰めると「どのような目的と見通しの下、明日から何をすべきか」に行き着くが、そのような「打ち手」について論じる前に、「問題」「課題」の二段階を明示的に扱うことで、打ち手の妥当性（目的合理性）について、体系的な意思疎通が可能になる。
更に、「問題」「課題」「打ち手」を導出するために必要な要素を定め、それに則って処理することで、安定的・効率的な実行と意思疎通が可能になる。
「問題」は、「事実認識」と「価値基準」から、二項の対比・照合によって導くことができる。価値基準に照らして初めて、望ましくない事象、即ち「問題」が特定される。
- なお、「価値基準」という独特な表現を用いたのは、一般に用いられる語を用いることのデメリットが大きかったからだが、独特な表現を用いていることのデメリットも自覚しているため、より適切な語が見つかればそちらに乗り換えると思う。
- 念のため言及しておくと、「問題」の特定の文脈ではしばしば「理想」という表現も用いられるが、望ましいものに限らず、望ましくないもののみが明らかになっていてそれと現実とを照合する形で「問題」を特定したいシーンが少なからずあるため、不適とした。
- また、「価値観」でも良かったが、既に一般的な用語として人口に膾炙していて、あまりに軽々しく用いられている一方で、その語感から私的な領域のものと捉えられて議論の対象とするのに抵抗を覚える人も出ると考えたため、敢えて避けた。
「問題」から「課題」を導くには、望ましくない事象をもたらしている「メカニズム」を記述したうえで、「投資対効果」を加味して、「メカニズム」を構成する要素のいずれに介入すべきかを特定する。
- 発生メカニズムは、単線的ではなく循環する場合も珍しくないが、このような場合にも対応しようとすると、メカニズムの表現方法はインフルエンスダイアグラムが適切と考えられる。
- このインフルエンスダイアグラムを構成するすべてのノードに有効な介入を行うことはほとんどの場合でリソース制約から現実的ではないし、また、必要でもないため、所期の成果を上げるために必要最小限の介入ポイントを特定する。
- ここでは、個々の要素単体で解決性が高いことに加えて、一般に「センターピン」と語られるように、他の要素に連鎖的に影響を与える等で目的変数に対して効きの大きい要素を特定する。そのような評価を「投資対効果」と表現している。
「課題」が特定出来たら、それを具体化したうえで、各断面で拠出可能なリソースを加味しながら時間軸上に配置する。
「問題解決」における位置づけ
このように記述してみると、各工程でのインプットになる要素のうち操作可能なものは、このプロセスの実行効率を除けば、唯一「リソース制約」のみであるため（、そしてそれにも往々にして限度があるため）、問題の解決性は予めその上限が決まっていることが解る。こうした限界は検討を始めた段階では明らかではないが、検討を進めて各種の情報が具体性を増すに連れて明らかになっていき、その裏返しとして、当初設定された「問題」に取り組むことの想定効果は低減していく。具体的には、「問題解決時の効果の見積もり」に、「メカニズム加味による主に物理的な低減率」と「リソース制約加味による低減率」とが加味されることになる。
問題解決に自覚的に参画したことのある人なら誰もが経験するであろうこの効果の低減は、決裁者をはじめとしたステークホルダーに失望感を与え、その取り組みのモメンタムを削ぎ、下手をすると将来の取り組みの足枷にもなる。故に、「問題」を設定すると同時に、粗くても良いので一通り解ききり、その問題の解決性が十分に高いのか（低減率が許容できる範囲のものなのか）を見極めることが重要になる。
つまるところ、「問題解決」という営みは、問題を所与としてその解決を図ること（即ち、上記プロセスを単に実行すること）に閉じている限りは不完全であり、効果が大きく且つ後工程での効果の低減幅の小さい「適切な問題」にたどり着くまで上記プロセスを高速で繰り返すところまでを射程に入れなければならない。
プロセスの活用
“適切な問題”が設定できたならば、残りは処理精度の問題のみが残る。品質を担保する（＝提案の成功確率を向上する、もしくは、デリバリーリスクを低減する）ために、以下の問いをクリアするべきと考えている。
- 問題：明晰な記述になっているか
- 事実：組織外のことはもちろん組織内のことであっても実際に何が起こっているのか正確には把握できていない。
- 価値基準：信頼関係が築けていない相手に対して人は本音（本当に大切にしたいもの/許せないもの）を明かさないし、人は案外自分の本音をわかっていない。
- 以上のような理解を欠き、インプットのいずれかが欠損もしくは明晰さを欠いた状態で検討を進めた場合、打ち手が導出された後、投資の意思決定を迫る場面に至ってブレる。
- 課題：本質に迫った新規性のある記述になっているか
- コインフリップ(問題の裏返し)で導びかれた課題は、大概が既に試されている。
- それにも関わらず問題が問題のまま残っているのだとすれば、そこには何か理由がある筈である。
- メカニズムの記述自体の新規性か、外部環境要因（PEST）の変化に伴う投資対効果の変化によって説明できることが望ましい。
- 打ち手：各打ち手の位置づけは明確か
- 打ち手が突飛なものになることは稀だが、往々にして位置づけには明確にする余地が多く残されている。
- 位置づけが明確であれば、振り切ったリソース配分や追加投入/撤退の判断が可能になるし、内外の環境変化を受けて打ち手を改めることができるようになる。
論点・仮説との接続
以上のように、扱う事象の側の効果と解決性を「問題・課題・打ち手」の情報処理プロセス側に切り出すことが出来たため、「論点」を「見解が統一されていない点」と単純に定義して扱うことが出来るようになる。上述のプロセスを構成する要素の中から、見解が統一されていない要素を特定して論点として設定する。
そうした論点に対して、いちいち調査を積み上げ、その結果から主張を組み立てていると、速度はもちろん品質も低迷するため、予め仮説を立て、その検証を繰り返すことで答えと論証の精度を高めていく。
最後に
以上のように、僕は「問題・課題・打ち手」と「論点・仮説（とその検証）」とを切り分けて扱っている。「問題解決」の主流の方法論（※1）からは外れているが、チームで問題解決を行う上で重要になるコミュニケーションの精度と効率は向上しているように感じている。一方、依然として試運用段階にあるため、概念の整理や適語の探求は続けていきたいと思っている。
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※1 それに関する罵詈雑言は別途記す。
