少し前の話。
当時の僕のボスが担当していた隣のプロジェクトで、パフォーマンスが低迷してるジュニアがおり、そのジュニアから僕に相談が来た。話を聞いてみると、ボス/PMからの期待が理解できず、何をやるべきかわからない時間が発生しているが、それをボス/PMに相談できないでいるとのこと。
クライアントコミュニケーションに集中し過ぎてチームに有効なメッセージを伝えることができていなかったボスにはsense of purposeの改善を、自己完結しがちなPMにはpsychological safetyとstructure and clarityの改善を、それぞれ忠告した。すると、その週のうちに、ボス/PMから行動の具体的な改善の連絡が、当のジュニアからは環境が改善したことの報告が来た。下/横から口出されてムカつく筈なのに、ちゃんと聞き入れて改善するのだから、ボス/PMには本当に頭が下がった。
コンサルティングファームは、概してマネジメントの年齢が若い。「若いのにマネジメントとして成熟していてすごい」なんておめでたい話ではなく、どうしてもどこかに未成熟なところが出てくるという当たり前の話だ。この点に関して、おそらく例外はない。分岐が生まれるのはその後で、自分の成長を実現するために360°フィードバックを受け入れるか否か、人によって行動が異なってくる。
マネジメントになるからにはそれなりの練度で技術を磨き、それなりの経験を積んできているはずだ。当然、それぞれに矜持もあるだろう。そんな中で、耳の痛い言葉にそれでも耳を傾けるには、自分が未熟であることを認めなければならない。それは、早く安堵したいという衝動を抑え、また、自分の未来に期待を持ち続けていなければできない。
新しい課題に挑んで成長し続けてきたことで培った自信か、単なる好奇心故か、いずれにしても、非常に難しいことだと思っている。そして、これが出来ている人たちと一緒に働けていることを本当に誇らしいことだとも思っている。
